专家背景： 闫夫军,企业FS-PTP管理模式和FS-PDCP执行模式的创始人,曾入选《中华优秀人物大典》，计算机和工商管理双硕士，《中国管理咨询》《市场与管理》《聪慧》《商业博客》《世界经理人》《中国企业战略咨询》《中部经理人》《中国管理传播》《全球品牌传播》《智网》等杂志或管理社特约资深管理顾问师和专栏专家,《全球经理人》《财富》等资深顾问，MBA资深讲师。boggyyan@yahoo.com.cn
访谈背景：作为专注于中国民营企业管理变革的权威杂志，我们在发表闫夫军专家的几篇文章后，引起了很多民营企业管理人士或负责人的关注，我们也陆陆续续收到很多朋友的来信或来电，对我们进行了鼓励，为能够更好的服务于我们的读者，我们对闫夫军专家进行了一次专访。下面就是本次访谈的记录。
记者吴平（以下简称记者）：
闫老师，感谢您再次接受我们的专访。
闫夫军专家（以下简称专家）
谢谢，很高兴能够有机会再次与关注企业变革的朋友进行分享。
记者：我上次的采访主要是偏向于企业内部管理的一个点：内部信息。今天我想就很多人关心的企业运营向您请教，尤其您作为FS-PDCP模式的创始人，我想在这方面的经验绝对是非常宝贵的。
专家：好的，其实我一直都在关注企业运营，也在研究企业运营，我估计很多朋友对我创建的FS-PDCP有一些了解，我也想借此机会，将企业运营的有关个人经验与大家进行共享。
记者：好的，闫老师，我们就从企业运营谈起吧？您怎么看待企业运营？。
专家：企业中有三个要素缺一不可：
第一， 战略，任何企业都不能够缺少战略，因为战略解决的是企业为“什么”而活着。
第二， 运营，运营可以将战略可以分解成层次化的目标，然后通过闭循环体系方式完成目标。通过目标的实现，解决企业“活的好”问题。
第三， 文化，所有战略目标的实现都离不开员工的团队，文化是塑造企业团队非常好的利器。
由此，我们可以看出，运营是企业中非常关键的一个要素，通过持续打造企业内部运营体系，以最低的成本，最快的速度，最高的效率，才有可能使得企业领导市场，从而立于不败之地。我们都知道的GE，尤其是它们的CEO韦尔奇，是中国多少CEO的崇拜对象.他曾经说过：GE的成功是基于它们的一套运营模式。一个好的创意，通过这个模式，一个月产生成果，我想这就是运营的魅力
记者： 您如何看待目前大陆众多企业的这种运营？
专家：谈到大陆企业，尤其是民营企业，多数是以“机会”导向的企业运营方式，所以在运营体系的打造上与世界伟大企业还存在很大差距，这种差距是全方位的。举个例子吧，现在很多企业都在强调“结果导向”，本身这种提法是没有问题的，然而在实际操作中，由于运营体系的不健全，使得“结果导向”变成了务须。为什么呢？这是不了解“结果导向”产生的背景和其背后的逻辑而造成的。我们可以看看，有哪家伟大企业不注重过程的？而这个过程本身就是运营。所以在十年前，我就开始关注企业的这种变化。开始关注企业运营！根据多年的理论和实践经验，我把伟大企业背后的运营逻辑总结出来，而形成了一套企业运营模式，这是伟大企业的精髓，我希望能够有越来越多的企业接受它，并通过它，为最终实现企业使命而做好铺垫。
当然如果让我对运营下个定义，我会这样来概括：公司要让员工充分了解自己的工作要求及标准，以及这些要求和标准的重要性及必要性；通过承诺的目标计划实施与资源支持方式保证工作要求的实现；公司通过检查工作进展情况，做好及时有效的反馈；最终做到：以结果论英雄，赏罚分明。
记者：我曾经看过您的这个研究成果，不过感觉有些看不懂？
专家：是吗？其实FS-PDCP也不是什么深奥的模型，这个模型算是我十多年企业运营管理研究的一个总结。我喜欢研究企业，特别是国内外具有一定市场或品牌地位的企业，如：GE、DELL、阿联斯康、HP、三九、联想、重工等等，研究它们的兴衰，研究它们内部的运营，也研究它们的文化等等。在经过多年的咨询和运作企业以后，我更加喜欢从自己的角度看待企业运营。所以这个模型是所有伟大企业的共性，是所有伟大企业运营背后的科学逻辑，我们不应该去怀疑它，而是应该去学习它，并掌握它。也只有这样，企业才有可能基业常青，也才有可能成为伟大的企业。
记者：也就是说，您的FS-PDCP模型是所为成功企业成功的经验总结？
专家：可以这么说，因为所有伟大企业缺少不了这些内容。当然一个伟大企业，其成功的因素很多，我这里更多谈的是运营，而不是战略或文化等等。这些都是成功运营经验的总结。
记者：那就请您向我们的读者简单的介绍下您的FS-PDCP吧？我相信还有很多朋友不太清楚这个模型具体是什么？
专家：好的，我就简单得说明下吧。在我建立的这个模型中，存在6大要素：信息数据、结构化、计划、执行、控制、绩效，我现在就各要素简单说明下：
Fact(信息数据）
根据战略要求,通过建立的信息渠道,收集\分析数据以支持公司需要的结构化目标或问题。我记得曾经接受过您们的专访，专门谈论过这个问题，所有伟大企业都不遗余力的对内外部信息进行规划，比如：三星是建立了专门的秘书处。Nokia专门成立信息监控中心，其目的就是保证信息的真实、科学和传递。这是它们成功的法宝。
Struture(结构化）
战略需要,根据信息数据和公司有效资源，确定需要的清晰的公司/部门/岗位层次化的目标结构体系。 没有目标的企业是没有前途的，目标过多过杂同样没有前途，什么样的目标是有意义的，答案是伟大企业告诉我们的：层次化的目标。突出重点，讲究层次，把影响目标的因素全部铲除时NOKIA给我们的思考，是我们应该借鉴的，巨人的倒掉应该给我们敲响警钟。
Plan(计划)
根据公司确定的战略层次目标,通过计划流程体系将目标形成具体可以操作的计划。通过将计划体系落实到部门与行动上，将战略规划变成可执行的计划。没有计划，企业都不会凝聚成一个有力团队，DELL的成功告诉我们的是：没有计划的企业，就一个字：死。
Do(执行)
围绕公司目标,将核心价值链和主业务通过流程+模板的体系保证目标的实现,通过选取不同的关键控制因素加强执行的力度。 如果说大陆的众多企业不注重执行是不对，因为从上个世界90年代初就花巨资引进诸如BPR，R/3体系，当然成功的不多。
Control(控制)
对实际运作进行管理和控制。通过对差距和问题的质询和改进，将行动过程纳入公司目标管理系统，促使公司/部门/岗位目标的实现。控制是我们都在强调的，可是真正做到控制的好象不多，即使企业崇尚“业绩导向”“结果导向”，尤其不注重过程，结果可想而知。
Performance(绩效)
将业绩与薪酬挂钩，保证每个人的工作动力与努力方向。通过严格科学的绩效评估方法和激励机制将里个人利益与公司战略完全挂钩。通过内部法律的形式告诉员工，什么是公司提倡的，什么是公司反对的，其唯一的方法就是绩效。
记者：我感觉FS-PDCP还是一个比较理论化的模型，我知道在一些咨询公司作咨询的时候也经常用到这些模型，然而具体操作的时候，却存在很大的差距。
专家：吴先生，您说的是对的。我曾经在公开的媒体上讲过：咨询公司有三大缺点，其中之一就是有理论，无方法。我相信这是目前多数咨询公司都或多或少都存在的隐患，但是对于我创建的这套FS-PDCP已经在很多企业开始使用。在每个模块上都有具体的案例和模版，换句话说，这么多年来，我不仅只研究理论，更多的时间都在研究如何去实现上，比如谈到的计划和检查，在具体操作中，是肯定有这个体系去保证，而这个体系是通过流程+模版的形式完成的。
记者：我从您的讲述中，学到了好多内容，希望以后再次访问您。也请您继续关注中国民企管理。
专家：谢谢。
（内容过多，有删节）
民企观察：吴平
2004年12月
责任编辑：江风 作者专栏:闫夫军企业管理与策划
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