在童装企业的发展过程中，有一个很关键的问题：渠道的建设问题。很多童装企业都在解决这个问题上花费了很多精力，但究竟怎样的渠道才是真正适合企业的渠道呢？很多童装企业并没有太清晰的目标，更多的是在边走边看。
    在童装企业的发展过程中，企业往往认为通过在市场上增加经销商的数量可以提高整体的销量，用的是一种累计加法。但往往是随着经销商的数量的无计划增长，带来的却是市场的混乱，经销商之间的利益冲突在某种时候成为主要矛盾，力气没能一致对外，最终受损失的是童装企业。

    童装企业在发展经销商的过程中，在适当的时候要对经销商进行一次筛选，那些没有忠诚度、管理水平低、市场开拓能力差、人员职业素质低、信息收集和反应速度慢的分销商应被淘汰。把不符合要求的经销商砍掉，把市场中最优秀的渠道吸纳进来，让最优秀的经销商得到更多的资源支持。

    这是很多企业在发展到一定规模后都应该正视的问题。

    童装企业还应注意在企业发展到一定阶段后，要提高分销商的忠诚度。这就要为分销商提供更为广阔的盈利空间、更多的技术支持、专业培训，更先进的管理措施，使通路更加稳定、更加忠诚、更具有效率。

    童装企业应该认识到，渠道作为童装企业关键性的外部资源，以满足通路成员的需求和欲望为起点，把他们作为企业的“顾客”来对待，在提供产品的同时，提供更多硬性的支持和软性的服务，建立长期的共存共荣的合作关系。这样的服务和支持才能建立起“命运共同体”式的通路。

    这种伙伴营销关系，将使通路成员和童装企业共同致力于产品的成长和发展、市场的拓展和延伸、品牌的培养和维护，双方将会从提高产品市场占有率的高度来共同落实通路的促销策略，实现通路增值。

    很多成功的童装企业都有意无意的走过这条道路。在连锁加盟的道路上行走的童装企业，在经历了分销商从无到有的过程时都会经历这个过程。童装企业应该对此有所准备。

    在原有渠道基础上的变革，是童装企业应该坚守的原则。企业在发展阶段应尽量避免自己组织人员面向终端，自建渠道，用直销的方式将通路的成本和风险都让企业自身承担，从而把原有的经销商排斥在外，引起原有渠道的反抗。更不是一味追求通路规模最大化、通路形式多元化、销售通路密集化的发展模式，忽视了对通路的完善和变革，从而加重了企业的负担。

    企业应该对市场最优秀的销售通路进行改造,对局部市场精耕细作，将自建通路的成本和风险进行转移和分担，这种变革是对资源优化配置组合，使企业不断地完善通路管理，完善通路的信息收集功能和服务支持功能来不断地促进通路的增值，使其在扩大通路规模时得到了利益的保证。

    企业作为销售通路创建者，对通路的变革必须有清醒、积极的认识：变革使通路价值不仅仅在于提供一个产品和资金的流通渠道，更在于具备“增值”的功能，使渠道的成员体现出网络价值、促销价值、推广价值、信息价值、服务价值、公关价值，体现出扩大市场的效应。不论是企业还是经销商，对通路变革的重要性认识非常关键，因为只有让渠道变革领先一步才能走在竞争对手的前面。