信不信由你，我们已经迈进了融合新世界。当通信、计算机及内容以前所未有的速度和深度进行融合时，那些早起的企业已经把握住市场先机。他们相信，若要从融合中淘金，必须成为融合的主人，而不是傀儡。那么，究竟是谁抢占了融合的奶酪？
索尔·特鲁希略（Sol Trujillo）从身上不同的口袋里，慢慢地掏出三个通讯产品，包括一部黑莓、一部商务手机和一部私人手机。“未来每个人只需要一个通讯产品，这是澳大利亚电信的发展方向。”特鲁希略在埃森哲全球融合高层论坛（Accenture Global Convergence Forum，以下简称GCF）上说。他是澳大利亚电信公司CEO，该公司在澳大利亚电信业有着最高的市场份额。
特鲁希略说，随着通信、计算机和内容等产业融合时代的来临，企业必须全力做好改革准备。他特意引用“一尺帆，十尺风”的中国谚语说，改革的难度是巨大的，所有服务供应商都应该在改革过程中考虑3C，包括客户（Customers）、成本结构（Cost Structure）以及变化的必然性（Change Happens）。
包括澳大利亚电信公司、特鲁希略在内的不少企业和个人，正在野心勃勃地调整前进的步伐，以期在融合时代尽早在市场中抢占有利地形。另外一个突出的例子，是全球著名歌星罗比·威廉姆斯（Rob Williams），他与T-Mobile以及索尼爱立信签订协议，向后两者提供独家的2006世界巡回演唱会内容。据称，届时将有成千上万人通过手机观看演唱会的现场直播。
对融合奶酪打起主意的企业，还包括在GCF上露面的台积电、MTV、SK电讯、挪威Telenor电信公司、Research In Motion（以下简称RIM）以及富士通等公司。以RIM为例，这家提供黑莓硬件产品及服务的公司，特意在5月17日——世界电信日宣布与中国移动合作在中国推出黑莓服务。通过黑莓，人们可以像收发短信一样方便地收发电子邮件。
中国六大电信运营商也纷纷在世界电信日表态，他们都准备好了在电信网、互联网和广电网三网合一的年代大干一场。
MTV国际副总裁毕龙毅说，电视已不再是人们获取内容的主要方式，取而代之的是多种不同的设备。业内专家表示，这就相当于宣布了被动受众时代的结束，未来的机会在于控制搜索引擎的力量。而且，成功的关键在于内容导航，而不是内容集合。
全球化的愈演愈烈，使融合的效果日益明显。据埃森哲的调查数据，从1980年至2005年，全球劳动力总数由1.5亿人增加到逾3亿人，金融市场的自由化使交易量从40万亿美元增至100万亿美元。
“全球化带来变化的速度和深度，使企业面临有史以来最大规模的挑战。”埃森哲战略部总裁沃尔特·希尔（Walter Shill）说：“高科技使知识和信息能相对自由地传播，我们从而享有均等的机会，同时也成为相互的竞争对手。然而在实现真正全球化的进程中，我们仅仅站在起跑线上。”
融合已经不可避免。是主动地成为融合的主人，还是被动地成为融合的傀儡，这取决于企业对变革的态度。正如澳大利亚电信公司CEO特鲁希略所说：“改变对人的思想产生巨大的影响。对于畏惧者而言，改变是一种威胁，因为那意味着事情可能变得更糟；对满怀希望者而言，改变可赋予勇气，因为情况会越来越好；而对于充满自信者，改变则意味着鼓舞，因为挑战的存在会使情况变得更好。”
案例篇
台积电：商业模式创新
“企业要想真正领先，模式创新会比技术、产品创新更重要。”
5月10日，在GCF开幕主题演讲中，台湾积体电路制造股份有限公司（简称台积电）董事长张忠谋博士在讲述了台积电的商业模式创新后，给出了以上结论。
“商业模式”作为一个术语，出现在15到20年以前。目前，大多数企业仍侧重对自己的技术、产品或服务进行创新。1987年成立的台积电，则在半导体行业进行商业模式创新，开创了“专业硅片加工”行业，成为世界上最大的硅片加工工厂。
张忠谋从1985年就构思台积电的商业模式创新，但直到1986年才筹到资金真正开始运作。在台积电之前，半导体行业的传统商业模式是，由企业设计制造芯片，然后售给用户。台积电的做法是，帮企业代工制造芯片，而不负责将芯片售给用户，从中间环节获得利润。如此，台积电的客户就变成半导体厂商，而不是电脑厂商之类的最终用户。
张忠谋将台积电商业模式创新成功归结为三个关键因素：不与客户竞争，在生产过程中获得应得的利润，合伙经营。最初建立这种商业模式并不容易，因为客户只在自己的产能达到饱和后，才转而采用芯片代工厂。后来，在设计行业开始大量进行无工厂运作时，真正的突破才出现。这对台积电的市场份额增长产生了巨大影响。
台积电将注意力放在一个比生产商小得多的范围，由此找到了一把开启成功大门的钥匙。目前，台积电以44%的市场份额成为业界佼佼者。张忠谋透露：“台积电去年的年销售额达到80亿美元，税后利润为30亿美元。今年销售收入将达到100亿美元，税后利润大概能达到40亿美元。”
过去50年中发生的很多创新案例，也证明了商业模式创新带来的巨大效益。除台积电以外，其他商业模式创新的典范包括戴尔、麦当劳和星巴克。比如，戴尔未必涉及个人电脑本身的创新，而是侧重发展个人电脑的全新销售方式和创新的供应链管理；麦当劳带来了快餐理念；星巴克重塑了消费者的观念，使消费者愿意花超过3美元来买一杯咖啡，而不是从前的50美分。
张忠谋认为，“创新”是我们几乎每天都用的一个商业用语。使用了上千年以后，这个词和它本身的概念并不新奇。在他看来，创新就是变革，必须采取行动。没有行动，创新就没有可能。有些是大的创新，有些是小的但意义重大的创新。同时，并不是所有的创新都会走向成功。创新的诀窍就在于：我们应当奖励那些成功的创新，但不应当惩罚那些失败的创新，因为失败者由于损失时间已得到足够惩罚。
台湾积体电路制造股份有限公司董事长张忠谋：模式创新比技术、产品更重要。
SKT：基于技术融合
“SKT以新的技术和创新的服务引领韩国移动市场。这样做有困难，但是利润有很大增加。在过去的10年中，SKT的利润增加9倍。”韩国SK电信（SKT）有限公司总裁兼首席执行官金信培（Shin Bae Kim）这样总结了SKT利用技术融合优势的成果。
由客户、企业、科技及监管互动促成的商业融合，已开创了一个新的商业竞技场——融合服务。这一不断发展的融合环境，有望废除或重建现有的商业模式，并为整个价值链内的所有机构带来机遇和风险。在金信培看来，“在融合的世界里，每个公司都面临来自世界各地的竞争”。
为在融合市场中取得新的发展动力，SKT提供卫星数字多媒体广播（DMB）、移动理财服务、移动电脑系统及遍布全球的门户服务，以期在融合领域的强势来占据中心位置。就在金信培演讲后没几天，5月16日，SKT正式开通全球首个HSDPA（商用高速下行分组接入）移动通信商用服务。SKT为此打出了“3G+”的品牌。
SKT的前身——韩国移动通信公司成立于1984年，并在1997年更名为SK电信。在SKT的历史中，像HSDPA这样的技术领先还有很多，很多时候SKT都是利用了技术融合带来的市场机会，以新的技术和创新的服务引领韩国乃至全球的移动市场：1996年第一个推出CDMA手机，2001年最先开发出手机彩铃业务，2005年11月又推出“无所不在”的音乐服务——有线无线整合的音乐门户“MelOn”。
因为韩国国内市场成熟度高，在本土增长有限，于是，SKT把目光放到全球，聚焦新兴的高增长市场，建立全球性用户的基础。无线网络服务的重点放在亚洲市场，因为其特点与韩国类似。
技术上的创新并不是最难的，难的是管理创新。由于管理创新没有及时跟进，成功的公司并不多。在为国内外客户提供服务而取得可持续增长的过程中，两种创新同等重要。融合和全球化对SKT的管理提出了三方面的新要求：迅速、灵活性、系统性。在这个前提下，SK电信在人员、系统和文化方面进行了管理创新：加强员工的核心竞争力；把业务特点考虑到人力资源系统运作中，做核心业务的员工要有效率，做融合业务的员工要有创造性，做全球性业务的员工要善于面对挑战；实行知识管理，提高全球竞争力；建立可持续增长的系统；建立创新的公司文化（挑战，创新性，团队精神）。
打造新的商业模式，拓展新的价值空间，已成全球电信业发展的必然趋势。我国主体电信运营商都精于传统业务的发展。在对传统业务进行深挖的同时，如何更多地进行新业务的开发，打造新的商业模式？SKT正在与娱乐、广电、汽车、金融、文化等行业进行广泛的合作，把自己的新技术纳入融合后的价值链，其实践对中国的电信运营商不乏启示。
韩国ＳＫ电信有限公司总裁兼首席执行官金信培：由于管理创新没有及时跟进，成功的公司并不多。
ＲＩＭ：创新不局限于产品
专注于高端用户的RIM黑莓是否能攻克中国市场？CEO吉姆·贝尔斯利有些激动地答道：“对RIM怀疑就是对高级网络的怀疑。我认为我们一定能够成功。”
世界电信日当天，RIM与中国移动结成了在无线邮件推送（pushmail）业务的战略合作伙伴关系。贝尔斯利说：“和中国移动的合作，对RIM来说是最大的胜利。”
是否要与电信运营商开展战略合作？这是所有像RIM这样的公司都曾面临的一个问题。贝尔斯利说：“如果让电信运营商参与其中，只需要稍微调整业务模式，就能使之成为对双方都可行的业务方案，而且也能吸引更多的用户。”
RIM从一开始就懂得从长远着眼，与通信运营商紧密合作。目前，RIM正以每周两家的速度与电信运营商签约。从1984年至今，已有60个国家的150家电信运营商和400家独立软件开发商与RIM签署合作协议，并有150家电信运营商正在签约的洽谈阶段。
5年以前，GPRS的应用促进了无线数据业务的发展。黑莓开始在全球扩张，并开始成为运营商的全球通信战略的一部分。这次，RIM又通过提供促进电信运营商盈利的解决方案，迅速取得中国移动的战略伙伴地位。
但是分析师认为，由于黑莓手机服务价格不菲，加上中国用户不习惯在手机上收发邮件等诸多原因，黑莓将很难适应中国市场的特殊环境。
“我们押宝在中国市场。”贝尔斯利说：“黑莓势必会在高端市场获得成功。RIM在中国已经有几千个支付高额漫游费用的客户，而且还有成百上千个全球企业客户在问我们，什么时候才可以在中国得到服务。”
与传统的GPRS邮件业务相比，黑莓的核心优势在于像收发短信一样实时收发邮件，可安全进行企业内部语音通话；其手持设备大容量、支持多种文本格式等功能与PC类似。
通过技术创新，RIM在全球企业级无线数据市场上已经占有90%的份额。在RIM众多的技术创新中，最典型的一个是提高数据效率的解决方案：由于语音和数据使用的是同一张网络，而无线网络的容量是有限的，在用户数量不断增长的情况下，如果不对数据的使用进行控制，可能造成网络瘫痪。但通过扩容的方法增加网络容量，不但耗资、耗时，而且受到牌照的限制。RIM较好地解决了语音和数据在无线网络的容量和用户数不断增加的矛盾。与其他解决方案相比，黑莓无线解决方案可以使运营商支持原来4~6倍的用户数。从这个意义上讲，黑莓具有较高的性价比。
除了出色的技术创新，RIM的成功还在于将其设备作为一项创新的解决方案，而非一款创新的产品推出。黑莓的最终用户乐于花钱购买符合他们关键需求的解决方案，由此产生高额的每用户平均收入、低客户流失和更高的终身价值。于是通过提供促进电信运营商盈利的解决方案，RIM能够迅速取得战略伙伴地位。反过来，黑莓方案也使电信运营商沿价值链攀升并成为企业客户的战略伙伴，尤其是首席信息官和首席技术官。
RIM公司主席兼联合首席执行官吉姆·贝尔斯利：我们押宝在中国市场。
挪威Ｔｅｌｅｎｏｒ：新兴市场先锋
在过去10年时间里，巴克萨斯亲眼目睹了Telenor从挪威电信垄断集团向新兴市场拓展先锋的转变。10年前，政府控股的Telenor几乎垄断了整个挪威电信市场，但却几乎没有涉足到挪威以外的土地上。如今，Telenor在全球拥有逾3万名员工，其中将近2万人在挪威以外的市场工作。
巴克萨斯（Jon Fredrik Baksaas）从1997年开始担任Telenor代理CEO，并在2002年正式被任命为CEO。他在GCF上说，Telenor的客户基数已经从垄断时期的450万，上升至如今在全球的9000万名用户。受乌克兰、泰国、孟加拉、马来西亚、匈牙利等新兴市场通信业务的推动，Telenor的营业收入在2004年超过了100亿美元，成为过去几年里全球发展最快的移动通信供应商之一。
Telenor是如何实现这种转变的？巴克萨斯说，首先得益于20世纪90年代欧洲通信产业发展的宽松环境，包括减轻管制、私有化、技术转换、国际化和创新竞争。全球移动通信GSM系统的迅速发展，以及各国频谱执照的广泛批准政策，也让Telenor于1994年前后在国际市场上取得了第一个突破，那就是通过与爱尔兰本土企业的合作，获得了当地的电信经营许可证。
从此之后，Telenor开始通过巩固其股份，以增加在外国投资的回报，并以本地化的运作推动其战略计划。目前，Telenor在匈牙利和巴基斯坦都拥有全资的子公司，并且拥有乌克兰Kyivstar公司56.5%的股份，马来西亚Digi公司61%的股份，孟加拉GrameenPhone公司62%的股份，泰国DTAC公司70.2%的股份。
在欧洲和亚洲寻找新兴市场机会的同时，Telenor继续保持其在挪威市场的强势地位，并且非常主动地寻求在北欧市场尤其是瑞典的扩张。2005年，Telenor在丹麦收购了宽带服务提供商，并且收购了沃达丰集团在瑞典的无线运营分支。Telenor在2000年进行了首次公募上市（IPO），目前政府持股比例为54%。“Telenor三分之二的经营活动都跟无线业务有关，斯堪的纳维亚半岛（北欧市场）占总收入的20%。“巴克萨斯说，Telenor目前还是北欧市场最大的电视服务供应商。
进行地理扩张的挑战在于如何从不同地区获得协同优势，从而使得Telenor的整体运营效益大于各个部分之和。巴克萨斯表示，Telenor除了与外国市场的当地力量紧密结合外，还通过全球协调和最佳运营方法共享，以加速投放产品和提升投资的效率。
巴克萨斯坦诚地说，Telenor在新兴市场拓展中也遇到了很多挑战，比如说如何在当地自治和中央控制之间取得恰当的平衡、如何在无损当地积极性与活力的前提下使业务产业化，以及如何处理当地习俗、信仰、语言和政治等问题。
在孟加拉，移动通信在1997年被认为是一种奢侈品，但是Telenor却看到这个市场的长远机会。Telenor有针对性地在当地提出了微额贷款的概念，即让当地妇女能够借到少量的钱在村里出租移动电话。结果是，这些妇女通过出租移动电话得到的收入，帮助他们支付了子女的教育费用。目前，Telenor让孟加拉农村的23万名妇女用上了移动电话。
在5月4日公布的2006年第一财季的报表中，Telenor的净利润比上一年同期翻了一番。巴克萨斯说，Telenor在2006财年的营业收入将增加30%，并将迎来第一亿个移动电话用户。
挪威Ｔｅｌｅｎｏｒ公司总裁兼首席执行官约翰·巴克萨斯：Ｔｅｌｅｎｏｒ在新兴市场拓展中也遇到很多挑战。
富士通：领域创新
“我们要用生态系统这个概念来理解网络世界，并认真对待后者所带来的迅速变化，否则就跟不上了。”富士通株式会社会长秋草直之在GCF上说。富士通是半导体、个人电脑、移动电话、网络设备、系统与服务等的全球供应商，年营业销售收入达到4.7627万亿日元（折合约425亿美元），运营利润为1814亿日元，员工人数达到15.1万。
秋草直之表示，过去富士通对企业的信息系统关注较多，但是现在各种各样的仪器和设备都通过网络互相链接在一起，渗透到人们工作和生活的各个领域，富士通因而也加大了对与人们日常生活相关的技术研发投入。
随着新技术的应用，新标准的制定和开放式系统的普及，富士通敏锐地意识到技术融合和应用广泛的芯片、软件和网络，正在开启融合产品和通力合作的新时代。秋草直之说，这个新时代在提升速度、成本效率和应用软件开发的同时，也导致系统日益多层次和复杂化。其副作用表现在维护负担加重、系统稳定性下降以及运营工作量的增加。
因此，秋草直之指出，富士通面临的挑战是通过创建更具适应变化能力的系统，交付那些能够在这个新时代趋利避害的信息技术系统。借助整合价值链中的技术、平台和服务，富士通希望协助创建一个新的信息技术应用流程，用他的话叫领域创新（Field Innovation）。
所谓领域创新，就是把大量新兴的基于网络的产品，包括家用电器、机械、汽车以及传统电子等，通过遍布各处的有线和无线网络连接使这些产品的智能微处理器相互连通，从而使得网上购物、电子政务、数字广播、娱乐以及其他企业和消费功能均得以实现和简化。
秋草直之说，领域创新所实现的更大规模信息技术，会衍生出无限的可能性，以构成一个自身的“生态系统”。这样一来，企业和消费者网络的融合，将使得企业的重心倾向于客户的客户，并创建出更多的社会网络。
但是他也指出，当整个社会要变成一个系统时，就必须考虑到维护和修复问题，因为如果网络的某一个衔接点一旦出现问题，就有可能影响到整个社会。“统筹思想在将来会成为网络世界的重要课题。”秋草直之说，这个生态系统应当可以用自我防卫措施实现自我监测及自我修复。
另外，上周在东京举行的富士通年会中，秋草直之表示富士通将加大在海外市场的力量。“富士通对国内市场的依赖性依然很大，我们希望未来海外业务的比例会超过50%。”目前，日本占到了富士通营业收入的67%。
富士通株式会社会长秋草直之：要用生态系统概念来理解网络世界
ＭＴＶ：音乐电视的数字化生存
“MTV 著名节目Pimp My Ride（将普通汽车改装成酷炫车辆的节目）的90秒手机版本，使电视版本显得如《战争与和平》那样冗长”。全球最大的音乐电视节目制作商MTV国际副总裁毕龙毅说。
这是因为，在传统的电视节目向数字转型中，视频影片不能简单地从电视移植到手机，手机短片更短的播放时间决定更紧凑的剪辑，而更小的屏幕则要求更多的特写画面。
电视内容和数字设备的融合正在发生。毕龙毅强调，这一事实正改变着MTV的一些服务模式。例如，一些MTV的新节目在手机上播出后，才在电视频道中播放。同时，该公司去年收购的网络视频承办商iFilm，现已成为其向手机用户发布数百段不同视像片的提供商之一。目前MTV与全球63家移动运营商合作播放数字内容（如视频短片、游戏和铃声）。此外，在MTV跨越所有数字平台的内容结构中，游戏已成为其中一个重要的部分，向手机发送电子游戏是该公司的服务内容之一。
宽带和手机的普及加速，是电视节目和数字产品融合的主要推动力之一。人们在手机上不惜大洒金钱（据统计全球在手机内容上的花费为1,060亿美元，其中用于音乐的开支为160亿美元），加上手机电视在全球范围推出，这些因素促使一套内容创作的新规范应运而生。纵观全球，电视已不再是人们获取内容的主要方式，取而代之的是多种不同的设备。
针对以上事实，MTV已经开始尝试同步制作电视节目的网络版，例如，今年8月，MTV将在线直播视频音乐大奖(VMA's)，通过其宽频电视网站超速传动频道（MTV Overdrive）对这一盛事进行同步互动报道。
由互动的观众、用户制作的内容、和快速更新的数字技术组成的循环周期已成为一种现实存在，因此原有的订阅和传输模式正变得越来越过时和多余。在欧洲、美国、日本和韩国，MTV已在诸多新领域，尤其是无线音乐领域里颇有斩获。“在欧洲的3G市场，MTV已经是主要的3G服务提供商。”
毕龙毅表示，中国是MTV仍未发展的关键市场。2005年5月MTV与中国移动共同推出移动梦网音乐频道，开辟“MTV音乐专区”，并发布一个以客户对无线音乐产品真实定制、下载量为数据基础的“无线音乐排行榜”。毕龙毅说“这是MTV在中国市场上取得的一项重大突破性业绩”。
趋势篇
世界的机会 中国的机会
2010年中国经济什么样？
在5月11日的一场小组讨论会上，埃森哲通信及高科技事业部供应链管理总监冯汉思给出了埃森哲公司的五大预测：将会出现更多标有“中国制造和设计”的产品；中国将成为新的硅谷；中国将成为全球研发中心；中国的消费市场将产生世界影响；在财富全球500强中，中国企业将达到30家。这场讨论会的主题是《中国商务战略：全球价值链中日趋重要的作用》。
大多数国际公司都将中国视为全球增长最快的消费市场和低成本制造中心。中国公司则正在培养自己的设计能力，开拓全球渠道，创建国际品牌。不管被视为制造业中心，或是拥有13亿消费人群的市场机遇，抑或巨大的竞争威胁，越来越多的全球化公司将中国视为企业商务战略的组成部分。
在中国的工作经历中，冯汉思发现，因为中国市场兼具了欧洲市场的复杂性和美国市场的大需求量，越来越多的外国公司到中国市场试验他们的新战略或者新产品。比如，很多跨国公司纷纷把研发中心放到中国，专门为中国市场设计产品，此后再把在中国研发的产品推广到全球其它市场。
另外一场与中国有关的分组讨论会《在华经营——寻找机遇、征服挑战》中，与会者得出了比较一致的结论：在中国做业务跟在其他国家做业务一样，重点都要放在以客户为本上，对客户进行细分，并且为他们提供高质量的服务。
“我是抱着学习的态度来参加这次论坛的。这次的主题是全球化，但是创维离全球化还比较远。”作为中国本土企业的代表，创维集团有限公司总裁兼创维数码控股有限公司CEO张学斌的发言引起了在场跨国公司高管的浓厚兴趣。
张学斌到欧美考察时，发现很多国外企业把中国企业视为强大的竞争对手，甚至是威胁。同时，中国企业在全球化过程中也遭遇了很多困难，包括品牌、市场、人才、组织管理和资金等方面，尤其是品牌。同时，他强调了一点，“全球化并不意味着一定要做自己的品牌。只要你在全球供应链体系中找准了自己的位置，那你就融入了全球一体化经济中。实际上，你就实现全球化了。”台积电的商业模式创新就是一个很好的例子。
另一方面，正如冯汉思所言，“20年前排名前十的一些著名品牌，现在幸存的并不是很多，格局正在不断发生变化。因此，我非常相信，中国的公司以及各个方面的组织会很快学到新的经验，在品牌建设方面也会做得很快。”
中国市场越来越被跨国公司所重视。
网络电视离成熟有多远
2010年，网络电视（IPTV）全球市场总值将达100亿美元，不过它正面临着商业运作模式、技术标准、内容和运行等四大挑战，同时它也在考验着内容提供商和运营商们。
经过几年的规划和调试，不少电信、媒体及专线行业内的大型公司通过互联网技术交付视频服务，试探消费者对网络电视持续增建的吸收欲，并准备好随时猛增内容流量，希望收入也能随之滚滚而来。
埃森哲近期的研究结果表明：70%的电视行业主管认为，网络电视对传统广播模式构成重大威胁，在四年之内网络电视全球订户人数有望从现在的150万升至3780万。对顶级电话公司的网络电视机遇，乐观预测是，它们凭借其口碑可占据市场的15%。
不过，网络电视面临的挑战也不容忽视：对供应商来说，存在知识产权的问题；对网络提供商来说，存在网络瓶颈的问题，即真正能够在宽带上直接应用网络电视服务的使用者比例较低；从运营商来看，现在中国电信和中国网通都在国内五省做网络电视的试点，虽然试点工作刚刚起步，他们也将会面临用户瓶颈的问题，这个时候就会出现一个广告容量的问题；从设备上来看，有一个视频编码和格式的问题，如果制式不统一，就会带来一定的影响。
现在美国电话电报公司、英国电信、电讯盈科、意大利电信这样重量级的电信提供商都希望在网络电视的潜在市场中占一席之地。他们已经开始在全球范围内进行网络电视试点工作，不过，目前大部分的网络电视播放活动是在欧洲大陆，美国、加拿大、以及亚太比较发达的国家或地区。
上述“重量级的电信公司”网络电视的用户数量很多都不到5万人，有的甚至只达到1万人。要想真正与传统媒体广播、电视竞争，用户数量必须要达到10万。这方面西班牙电信的成绩差强人意，他们的用户已经达到了几十万人的水平。而做得最好的电讯盈科，其网络电视在亚太地区的表现可谓鹤立鸡群，他们的用户目前达到了50万人的水平。
埃森哲通信及高科技事业部融合业务全球总裁格雷·道格拉斯（Greg Douglass）认为，网络电视可能带来新的数字内容运营模式，这可能给了新公司后来居上的机会。
这是未来发展浪潮的一个趋势，但是能不能成为一个主流呢？格雷说：“现在讲这个，还为时过早”。
数字化改变音乐产业
数字化使得唱片业一夜之间变得热闹非凡。在中国，仅2005年2月一个月，来自音乐的国内无线业务收入就达到3.6亿元，超过2004年全年的正版唱片收入。而据IFPI预计，全球数字音乐市场2008年将接近125亿美元。
在这样的巨大机遇前，浅尝辄止显然是短视的做法。这点华纳音乐集团体会很深：2003年，数码产品没有为该集团带来任何收入。如今，源自数码的收入已经占其总收入的11%。此外，华纳音乐数码专辑的市场占有率已达25%，高于其传统音乐专辑18%的市场占有率。
数字音乐在中国的市场让跨国音乐巨头心动。一年前，MTV电视网也与中国移动在中国宣布结成联盟，为专线电视维亚康姆（Viacom）打造了巨大的潜在收入库。在中国移动网络中的“MTV特区”（已有逾2.2亿用户并且每月增加300万新用户）是MTV内容首次在移动电话平台推出。华谊兄弟公司与纳斯达克股上市公司华友世纪联手签下张靓颖，为其推出的新曲《光芒》通过雅虎实现全球数字音乐首发。
存储介质的改变以及数字技术的革新让人眼花缭乱。从卡带到CD，花了将近15年时间，而从CD到MP3，却只用了不到5年。音乐行业的进化周期越来越短，一些艺人已经被推上这一趋势的风口浪尖。例如，英伦流行天王罗比·威廉姆斯（Robbie Williams）已与T-Mobile、索尼爱立信签订一份合作协议，为期18个月。协议规定罗比将为T-Mobile 提供独家内容。该协议还包括品牌电话和屏幕墙纸，并且网络音乐会可以通过索尼爱立信手机点播并现场播放。
音乐产业向数码转型，带来的不仅仅是唱片营销模式的改变，而是整个产业深层次的变革。当一部分人认为音乐分类计价已成为该行业的丧钟时，其他人却果断地抓住了它所带来的机遇。华纳音乐就是其一。
华纳音乐今年年初开创了历史的先河，旗下艺人说唱组合格纳尔斯·巴克利（Gnarls Barkley）的单曲《疯狂》，成为英国历史上首支仅通过下载渠道发行，而荣登单曲排行榜冠军的歌曲。
现在有名气的艺人通常选择以数码形式推出新专辑，这加快了数码销售的扩展。
在GCF上，埃森哲的专家认为，如今唱片里的内容已经不仅是音乐，互动媒体、数码作品及视频也在其中。像苹果，通过iTunes这样的数码销售方式，已经打开了一个全新市场。
创新ＩＰ服务在于运营模式
IP技术是未来电信网络走向融合的基础。如何让现有网络向IP网络平滑迁移，如何把新的业务整合在现有网络上，如何在IP网络上提供高效的服务，这是当前运营商在迈向融合过程中的关键环节。
运营商能够以迅速、可预见和低成本的方式，构思、建立、实施并管理IP服务，就可以充分利用IP变革的机会超越对手，创造广阔的发展空间。
在GCF主题为“高绩效创建IP服务”的分组讨论会上，埃森哲、Orange集团、3Power（3 Italy的国际分支机构，H3G集团的一部分）等企业的高级管理人员在探讨中认为，IP多媒体子系统（IMS）平台是成功的关键之一，它是一个建立IP服务的重要动因。将IMS与服务供应商现有的服务交付平台进行整合，以一个开放的架构，来支持内容开发商创建服务项目。对于现有无线、有线及电缆网络的运营商，IMS 将是固网移动网融合的催化剂，使电信级的服务能在全面IP的基础设施上实现，并带来提高主要业务收入的机会。
但是，如何整合IMS与现有平台呢？埃森哲无线网络业务主管、通信业执行合伙人Kyriacos Sabatakakis认为：首先，可在横向网络平面上开发服务，而不是限制在垂直狭缝里；其次，既可以利用服务平台满足提供IMS服务的需要，又可以用来满足开发需求，避免另建IMS开发环境。已经拥有服务交付平台的服务供应商，不必另起炉灶，就可以将它作为补充，获得跳跃性的扩展，在竞争中抢得先机。通过这种方法，服务供应商就能够避免过去服务环境断层的缺陷。
尽管IMS技术已经相对成熟，但是，目前IMS的商用还不普及。今年2月的数据表明，全球只有6%的运营商上IMS系统。Kyriacos Sabatakakis认为，在部署IMS上存在着的一个最大的障碍是，现在还没有足够多的IMS成功的商业案例来推动它的发展。在部署IMS方面，走得比较快的是固网运营商。因为IMS能给他们带来更多的网络接入和更多的收入，能看得到IMS的商业前景了。Kyriacos Sabatakakis强调，面对新技术、新业务的时候，对老牌运营商来说，最重要的是要改变传统的运营模式，推广一些新的、好的运营模式。
当前，融合已经成为整个电信行业发展的大方向，通过部署IMS实现网络的融合，进而提供优质的服务，这是运营商转型战略中的重要环节。 |
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